Por Marcus Fleming e Angela Bessa – É relevante destacar que o Tribunal de Contas do Estado do Acre foi criado pela Emenda Constitucional nº 17, publicada no Diário Oficial nº 4.649, no dia 18 de setembro de 1987. A Lei Complementar Estadual nº 25, de 14 de setembro de 1989, foi a primeira Lei Orgânica que normatizou sua forma de organização. Em dezembro de 1993, uma nova Lei Orgânica foi criada (Lei Complementar nº 38) adaptando a lei anterior às novas exigências face ao surgimento da Constituição Federal de 1988.
O Tribunal de Contas do Estado do Acre tem à sua frente o grande desafio de elaborar um Planejamento Estratégico alinhado à sua boa técnica de implementação, desta feita ao passar por todas as fases, com vistas a abordar os pontos recomendados pelas empresas de consultoria, artigos científicos e literaturas nacional e estrangeira que exploram a aplicabilidade e a eficácia desta ferramenta de gestão.
Até mesmo, as equipes de profissionais com expertise em lidar com o planejamento na Administração Pública, seguem o protocolo determinado, qual seja organizar cada instituição, rever a cadeia de valor, definir estratégias, objetivos, metas e promover a ideia de liderar para fazer a diferença. Muitas das vezes, são ações demandadas e pressionadas pelo sentimento que permeia a sociedade – o desejo de mudanças compatíveis com a velocidade das flutuações de negócios impactadas pelas mudanças políticas, tecnológicas, econômicas e sociais.
Antes que avancemos, mais adiante, quanto aos métodos e/ou técnicas a serem decifradas nesta matéria, ressaltamos a importância de se elencar abaixo alguns dos fundamentos que devem estar contemplados na elaboração do planejamento na Corte de Contas. Assim, seguem os respectivos pontos de reflexão que dão o alinhamento correto às técnicas de elaboração do Planejamento Estratégico.
Recomendamos aos Conselheiros, ao Ministério Público de Contas e à Equipe de Planejamento, que se façam mergulhar em leituras, debates e estudos que resultem em aquisição de maior conhecimento, troca de informações e aprendizado quanto à complexidade que sempre envolve todo o processo de planejamento, em curso. Citamos abaixo, alguns pontos de análise, ainda que não haja uma obrigatoriedade de segui-los com tanta precisão, no entanto fazem parte do processo de deter a devida atenção às fundamentações teóricas e práticas a serem observadas:
1. A Visão Sistêmica e Holística da organização;
2. Análise das 5 Forças de Porter;
3. Avaliação da Cadeia de Valor;
4. A metodologia Balanced Scorecard – BSC;
5. Gerenciamento e elaboração do Mapa de Riscos;
6. Análise SWOT para definição, identificação e projeção de cenários;
7. Definição dos objetivos estratégicos, táticos e operacionais;
8. Análise de Clima Organizacional e exercícios de brainstorming;
9. Elaboração de projetos que se traduzam em inovação.
Definimos uma empresa como uma organização de pessoas, fixação de regras, cujo bom comportamento dos colaboradores é essencial quando orientado para a consecução dos propósitos ou objetivos organizacionais, sobretudo em busca de se alcançar níveis satisfatórios de sustentabilidade, lucratividade, consolidação da marca de produtos e serviços e o fortalecimento da imagem institucional. Há o ledo engano por parte de alguns administradores que ainda pensam que MARCA e IMAGEM INSTITUCIONAL devam ser foco e preocupação exclusiva do setor privado.
Os órgãos públicos cumprem missão constitucional e papel institucional, ao arcar com a responsabilidade social de gerar bens e serviços que atendam às demandas sociais e as diretrizes de políticas públicas. Dando continuidade, citamos o posicionamento de Fabio Zimmermann, consultor e conteudista dos cursos de gestão da Fundação Escola Nacional de Administração Pública, pois segundo Fabio, “o planejamento é uma oportunidade em que as organizações reforçam os componentes: Sentido, Movimento e Resultado”.
Sentido. Nós nos fazemos entender, enquanto articulistas, professores e servidores públicos, em meio ao fato de haver uma congruência de propósitos para os colaboradores, visando compromissos com a sociedade. Há coerência e lógica quando tudo que a organização pensa e decide em termos de formulação de objetivos, metas e estratégias, a gestão passa a levar em consideração, em se tratando do tempo, o passado, presente e o futuro, sempre às voltas em engendrar esforços para se alcançar os resultados preteridos e esperados. Pois, faz sentido a existência das organizações que de forma estruturada produzem bens e serviços para suprir as necessidades da sociedade.
Em se tratando de Movimento, o dirigente em seu papel de líder demonstra ser portador do espírito empreendedor que pressionado pelo mercado se sente motivado e capacitado a promover mudanças e adaptações da organização às exigências que devam levar à implementação de novos modelos de governança. Daí a necessidade de se criar um movimento interno, um canal de comunicação que permita fluir a gestão democrática e participativa.
É de fundamental importância envolver todos os colaboradores posicionados, desde a base até o topo da pirâmide organizacional, preferencialmente, com articulações que se iniciam lideradas pelo CEO, passando pelo engajamento das demais lideranças e gerências intermediárias. Assim, podemos imaginar que no seu tempo, tão próximo quanto possível, o Tribunal de Contas do Acre, através de sua Administração Superior, haverá de criar o Laboratório de Inovação como aconteceu com o Tribunal de Contas do Estado de Santa Catarina, em 2023. Seria um projeto empreendedor de tamanha envergadura, numa demonstração de maior envolvimento de todos numa troca de sinergia, rumo á modernidade, ao se estimular uma cultura de criatividade e inovação como forças que agregam valor aos servidores e aos serviços prestados à comunidade.
O Tribunal de Contas Acreano busca desenvolver ações de fiscalização, cumprindo e fazendo cumprir a Constituição, no que tange ao exercício eficiente e eficaz, tanto no controle interno quanto no controle externo. Mediante tal realidade, é oportuno que enfatizemos o processo de reorganização e reestruturação que sempre houve na Corte de Contas, e que já vem acontecendo mais vigorosamente na atual gestão 2025 – 2026.
No entanto, ultimamente, a Corte se propõe a resgatar novamente o Planejamento Estratégico, com vistas a revisar os objetivos estratégicos, moldando-os aos tempos modernos, desta vez dando uma nova formatação, nova roupagem para facilitar e elucidar o processo gradual de desenvolvimento da governança. Não obstante haja um protocolo para o rito de desenvolvimento de uma nova governança, chamamos a atenção quanto ao valor a ser dado à construção de pontes que façam a conexão entre a Cadeia de Valor e o processo de planejamento.
Visão Sistêmica e Holística da Corte de Contas – a experiência e o conhecimento sobre gestão adquiridos pelos CEOs da Corte (Conselheiros e Membros do MPC) os tornam estimulados e habilitados a ter uma percepção a mais e correta, sobre o papel do Tribunal de Contas, uma vez que este órgão atua de forma integrada com a governadoria do Estado, as lideranças dos 22 municípios, no dever de fiscalizar e orientar os órgãos públicos e servidores quanto a proporcionar o melhor atendimento às demandas do controle externo e interno.
A integração sistêmica se insere no entendimento de que a instituição está formada e estruturada de tal modo, a permitir a interconexão, a interface entre as suas unidades (subsistemas) departamentalizadas que formam o seu todo, para o melhor cumprimento da missão constitucional. Em que pese ser um órgão autônomo e independente, já sob o ponto de vista das relações externas, diz-se respeito à sua articulação com outros órgãos fiscalizadores, sejam municipais, estaduais ou federais.
Daí temos o Ministério Público Estadual e Federal, Controladorias Geral do Município, Estado e da União e demais órgãos de fiscalização e controle, pertencentes às estruturas do Poder Público, cada qual com sua especificidade. A abordagem holística é uma forma de como a Instituição se vê, diante da urgência de assumir a responsabilidade institucional ao olhar para dentro e para fora de si mesma, habilitando-se a desenvolver uma autoavaliação que aponte a necessidade de agir de forma disruptura para com os velhos hábitos e adesão a novos paradigmas em administração.
Consequentemente, de modo a colocar a Corte à frente do seu tempo, pela necessidade de atualização, adequação, ajustamento aos novos modelos de governança, assim se fazendo valer da criatividade e inovação como atributos relevantes para a alavancagem organizacional e modernização do Controle Externo. Ressaltamos o fato de que hoje em dia, passa a ter importância para as empresas, se modernizarem a partir do desenvolvimento da percepção, sensibilidade, comunicação, resiliência e liderança com visão holística.
Análise das 5 forças de Porter.
O modelo das Cinco Forças de Michael Porter, tradicionalmente, fora aplicado na indústria americana, especificamente no setor privado. No entanto, vale a pena nos debruçarmos nos estudos e pesquisas e trazer à baila uma reflexão sobre este modelo para uma análise, sob a perspectiva de um processo de gestão em andamento no Tribunal de Contas.
As empresas de consultoria têm analisado o comportamento do setor público, dos segmentos industrial, comercial e de serviços, e avaliado toda a cadeia produtiva de bens e serviços, na nova economia do século XXI e as perspectivas de adequações às inovações que permitem o uso da Inteligência Artificial – IA. Além do que, dependendo do tamanho dos negócios, propicia-se o estudo de viabilidade de implantação do modelo das 5 forças, que por ora haveremos de mencioná-las:
Força nº 1. Rivalidade entre os concorrentes – a expressão rivalidade nos remete ao entendimento de uma provável disputa entre empresas concorrentes, no mercado. Até porque, no passado recente, chegamos a nos acostumar com a rivalidade na Fórmula 1, marcadas por intensas disputas entre Ayrton Senna e Alain Prost. Neste sentido cabe se oportunizar uma análise alicerçada no significado da expressão “Vantagem Competitiva”.
O que se torna comum quando algumas variáveis são avaliadas no comportamento dos concorrentes como preços competitivos, baixos custos e concomitante aumento da produtividade, retorno sobre investimentos, celeridade na entrega, qualidade em produtos e serviços, além de se comparar os modelos de gestão, logística, estrutura física e financeira, mercado consumidor, balanço patrimonial, benefícios concedidos aos colaboradores, sustentabilidade, rentabilidade, lucratividade e prejuízos, estado de liquidez dos ativos etc.
O que pretendemos desenvolver, no caso em tela, é uma lógica de raciocínio, quando consideramos as leves semelhanças existentes entre os órgãos públicos na realização dos serviços de fiscalização e monitoramento, sobretudo em cima das ações e decisões dos gestores públicos e ordenadores de despesas. Além do mais, a realidade brasileira tem nos passado a impressão de que alguns deles agem ora com ética, ora sem ética em obediência ou não à Constituição Federal e às Leis Complementares que regem a vida civil e pública.
Por essa razão, cabem aos órgãos públicos se complementarem ao longo do processo de planejamento e execução do controle externo com a participação colaborativa: Ministério Público Estadual, Controladoria Geral do Estado, Assembleia Legislativa, Câmaras Municipais, Poder Judiciário e outros. Tratamos, no caso em questão, quanto ao fato de haver a hipótese e imaginação de que os órgãos de controle não têm realmente a vaidade de quererem sobressair-se, uns mais do que os outros, nem mesmo competirem entre si, intencionalmente, na fiscalização.
Mas sim, precisamos entender que negligência ou imprudência na fiscalização estadual, municipal e federal, por menor que seja, pode servir de vidraça e crítica da sociedade e de outros órgãos, com propriedade, partindo-se da própria sociedade e dos poderes constituídos. Isso, em caso de ocorrer uma investigação mais robusta e profunda que consequentemente incorra na descoberta da ausência parcial ou total do Tribunal de Contas acreano ou de outro órgão qualquer no processo de fiscalização.
Por conseguinte, então surgirão as seguintes perguntas: por que o TCE-AC e o órgão X, Y ou Z não fiscalizaram tal irregularidade à época? Precisou que outro detectasse tais falhas, desvios e descaminhos?
É passivo que tal fato ocorra com outros TC, em nosso país. Daí o necessário esforço da fiscalização se faz presente o tempo todo, o que vai depender também da formação de sua estrutura operacional. Imaginemos que a inexistência do Laboratório de Engenharia na estrutura técnico-administrativa da Corte de Contas, em análise, viesse a dar margem à geração de problemas presentes e futuros.
Evidentemente, em virtude de irregularidades diversas, passíveis de não terem sido detectadas pela Auditoria de Obras (pontos, viadutos, projetos habitacionais), em projetos do Estado e prefeituras acabam chamando a atenção da sociedade. De antemão, presume-se que obras teriam deixado de ser fiscalizadas a rigor, por falta de tecnologia apropriada, falta de prioridade em investimentos no parque tecnológico, no âmbito da engenharia. Neste exemplo ilustrativo, de quem seria a responsabilidade, da Corte de Contas, da Secretaria de Obras do Município ou do Estado?
Daí, ser importante também, para efeito de controle, um sistema eficiente e eficaz de gerenciamento e mapeamento de riscos como uma gestão proativa com ações de prevenção para o bem do serviço público. Mas para isso, talvez haja uma defesa justificável, qual seja a falta de maior volume de investimentos em sistemas de segurança e engenharia, e investimentos em cada equipe para melhor exercício de suas atribuições e competências na estrutura organizacional.
Em que pese tal fato vir ou não a acontecer, apenas estamos literalmente ilustrando o modelo de Porter que, independentemente de qualquer coisa, é uma realidade que deve ser pensada e introduzida na gestão pública no Brasil, a partir de uma cultura que valorize a construção de cenários de curto, médio e longo prazo. Portanto, para isso o Planejamento Estratégico, jamais deixará de ser um instrumento de governança na iniciativa privada, muito menos na Administração Pública.
* Prof. Adm. Marcus Vinicius de L. Fleming, ex-professor universitário, auditor de controle externo, cursos de extensão universitária, pós-graduação em planejamento e Didática do Ensino Superior, Mestre em Administração pela UFMG.
* Profa. Adm. Msc. Angela Maria Bessa Fleming, pós-graduada em Administração Pública, Mestre em Engenharia Civil – UFF/RJ e Presidente do Conselho Regional de Administração do Estado do Acre – CRA-AC.
