Por Professores Marcus Fleming e Angela Bessa – Estamos caminhando para o final de nossa reflexão sobre uma das tecnologias de gerenciamento – o planejamento estratégico-PE. O tema é bastante empolgante e não falta literatura no mercado para tratar desse processo tão importante quanto complexo, e que acaba se tornando uma ferramenta eficaz nas mãos dos gestores. Enfim, uma metodologia capaz de fazer uma reviravolta nas organizações para melhor construção de cenário e visão de futuro dos negócios.
Se porventura, fizermos a seguinte pergunta: Por que planejar? Podemos responder com toda certeza, que ao planejar estamos visualizando a formulação de objetivos e metas para curto, médio e longo prazo. Uma forma de anteciparmos as decisões que devem ser tomadas com certo grau de certeza ou incerteza, mediante as mudanças rápidas que ocorrem no mercado, na sociedade. Logo, precisamos ser prudentes e assertivos, olhando para o horizonte, em que a tomada de decisões visa atender a melhor maneira de se fazer entrega de produtos e serviços à sociedade.
O que a IA responde, em se tratando de planejamento estratégico nos Tribunais de Contas do país?
“É um processo sistemático de definição de objetivos, metas e ações de médio e longo prazo, com base em uma análise do ambiente interno e externo do Tribunal. Ele orienta a atuação institucional e permite alinhar os esforços de todas as áreas à missão e visão da Corte de Contas”.
Apontamos alguns itens para se trabalhar no PE:
1.Definição clara dos objetivos;
2.Eficiência e economia de tempo;
3.Tomada de decisão com transparência;
4. Preparação para incertezas;
5. Alinhamento e colaboração;
6. Monitoramento e ajustes contínuos;
7. Visão de longo prazo.
Acreditamos que ao longo de tantos anos de trabalho, podemos arriscar em afirmar categoricamente que as organizações fazem parte de uma realidade que passa primeiramente por uma situação imaginária, até que se encontre a solução de problemas. Sem o que, tornar-se-ia quase que impossível reunir um grupo de pessoas sem o mínimo de infraestrutura e tecnologia favoráveis a se decidir sobre o melhor caminho a seguir no presente e no futuro. Portanto, podemos chegar à conclusão de que, somente a presença das organizações fisicamente estruturadas e dimensionadas, organizadas por pessoas as tornam potencialmente capazes de decidir pela elaboração de projetos e definição de estratégias que atendam às demandas básicas dos setores primários, secundários e terciários da economia.
É importante destacar a construção da Cadeia de Valor, pois faz sentido saber como funcionam os macroprocessos da organização, desde a origem, no caso em tela, no que diz respeito ao Tribunal de Contas do Estado do Acre. A Cadeia de Valor é uma forma de representar e passar a se conhecer todo o sistema de funcionamento de uma determinada organização, percorrendo pelo controle, organização, coordenação, direção, gerenciamento dos subsistemas etc. Não será diferente entre os órgãos do setor público e empresas privadas, pois a administração precisa dar transparência ao processo de gerenciamento da organização como um todo.
A bem da verdade, as unidades administrativas, operacionais, contábeis e financeiras estão interligadas diretamente, por conta de uma infinidade de procedimentos burocráticos e processuais que as levam a desenvolver uma rotina de trabalho. Principalmente, quando algumas delas estão literalmente interligadas, como é o caso da contabilidade e finanças, compras e vendas, contas a pagar e contas a receber, planejamento e marketing etc. Na Cadeia de Valor, há a oportunidade de se conhecer quais são essas unidades organizacionais que servem à empresa ao desenvolver suas atribuições.
A começar pela entrada da matéria-prima, passando pela fase de processamento até à saída final, na entrega de produtos e serviços. Daí a importância da Administração internalizar os conceitos e a concepção filosófica dos arcabouços teóricos e práticos da Teoria Geral de Sistemas e sua relação com a realidade organizacional. Sendo assim, precisamos compreender que a Cadeia de Valor passa a ser formada por um sistema composto por três macroprocessos, assim definidos: Processo de Suporte, Processo de Governança e Processo Finalístico.
Segundo a CEPED/UFSC (2022) “para melhor concepção do real papel das organizações, visando a construção da Visão de Futuro é salutar que se faça compreender os processos que se desencadeiam dentro da organização” no caso em tela, no Tribunal de Contas do Estado do Acre. Assim teremos:
O MACROPROCESSO DE SUPORTE. Adaptado para o Tribunal de Contas, daí podemos nos cercar de conhecimentos adquiridos a partir da publicação da Instrução Normativa TCE-AC n° 34, de 18 de maio de 2025, em que detalha a estrutura organizacional. Portanto, considerando que a normativa estabelece a divisão da CORTE em órgãos deliberativos, administrativos, de controle e fiscalização, ficam assim determinadas as partes do processo. É importante ressaltar que dentro da estrutura global, precisamos incorporar as Câmaras, a Presidência, a Secretaria de Controle Externo e a Ouvidoria, além da Escola de Contas e o Ministério Público de Contas.
No documento também se encontra detalhado a criação das Coordenadorias Especializadas em áreas como controle social, segurança institucional, inovação e desenvolvimento. Oito coordenadorias especializadas estão organizadas em áreas distintas, incluindo licitações, políticas públicas e gestão ambiental.
Macroprocesso de GOVERNANÇA. Neste caso precisamos reafirmar a competência dos Conselheiros e do Ministério Público de Contas, não só no julgamento e fiscalização de atos da administração pública estadual e municipal, sobretudo na formulação de estratégias e visão que se deseja ter para o Tribunal, nas dimensões do tempo. É fundamental que na elaboração do planejamento se dê importância a responder às seguintes questões:
Qual a nossa missão? Quem fomos no passado? Quem somos no presente? Daí, ser relevante e emocionante se obter como destaque a opinião da sociedade, dos poderes Executivo, Legislativo e Judiciário, do setor privado e colaboradores, e onde queremos chegar no futuro.
Logo, ressalta-se saber o que deve ser contemplado na configuração da Cadeia de Valor. Como macroprocesso, retoma-se em saber sobre a questão da governança, no que concerne a: Planejamento e Orçamento, formulação da Gestão Estratégica, o desenho do Desenvolvimento Organizacional, participação da governança no Controle Social, Comunicação e Relações Institucionais Internas e Externas, além do que a Consultoria e o Assessoramento Jurídico, bem como a formulação dos objetivos estratégicos a serem estabelecidos e definidos, na oportunidade, ao longo da elaboração do Planejamento Estratégico.
Ressaltemos ser de fundamental valor que a Administração desenhe e projete a Visão do futuro. Em qualquer empresa que busca por sua modernidade, é condição sine qua non que a governança passe a conhecer e internalizar profundamente o significado da VISÃO HOLÍSTICA.
MACROPROCESSO FINALÍSTICO. Processos finalísticos são os que representam a essência da atuação do órgão de controle, como a fiscalização das contas públicas, a emissão de pareceres, a conclusão de auditorias e a aplicação de sanções, a finalização e encaminhamento dos Relatórios Finais de Prestação de Contas elaborados pelos Auditores de Controle Externo.
Estes, por sua vez, têm como escopo principal fazer constar pareceres e opiniões técnicas sobre a regularidade e a irregularidade cometida pelo gestor à frente do órgão público. Uma auditoria, que se faça constar se há ou não eficiência, eficácia e efetividade da gestão pública, por sua vez conduzida pelo gestor da unidade fiscalizada. Podemos também considerar que os processos finalísticos na Corte acreana e brasileira incluem a análise de processos de contratação, a fiscalização da execução orçamentária, a avaliação de obras públicas, a investigação sobre as regularidades e irregularidades nas administrações do município e do Estado. E o mais importante, no que concerne ao julgamento das contas públicas, quando se classificam como aprovadas, aprovadas com ressalva ou reprovadas.
Daí, a importância neste processo do devido encaminhamento com recomendações que venham caber a aplicação das sanções protocolares que seguem o rito de julgamento no plenário da Corte de Contas.
Desejamos enfatizar o que assim declara a Organização para Cooperação dos Países em Desenvolvimento (OCDE), “a governança pública compreende o desenho, a execução e a avaliação formal e informal da regras, processos e interações entre instituições e atores que compõem o Estado e entre o Estado e os cidadãos, individualmente ou organizados”.
Podemos admitir que numa organização há vários estudos, no que podemos citar alguns: reestruturação do RH, gerenciamento de Riscos com a elaboração do Mapa de Riscos, estudo de viabilidade quanto à implantação da Inteligência Artificial como parte do processo de modernização, reestruturação do Plano de Cargos Carreiras e Salários, programas de avaliação do desempenho e de desenvolvimento de liderança, gestão financeira, etc. Há inúmeros estudos, programas, projetos que podem ser avaliados e viabilizados no Plano de Reformulação dos Objetivos Estratégicos.
Dentre alguns estudos desenvolvidos pela ENAP – Fundação Escola Nacional de Administração Pública, há um que se destaca, vejamos: “A lógica do planejamento é, portanto, estabelecer uma aposta de que com a análise dos dados da realidade e dos atores envolvidos e com o aporte dos recursos necessários (humanos, financeiros, tecnológicos, dentre outros) pode-se promover as mudanças desejadas”.
Importa afirmarmos que as mudanças significativas no Tribunal de Contas do Estado do Acre, assim como em qualquer organização devem seguir orientadas por princípios e valores que norteiam as decisões organizacionais, ao se obter a visão de curto, médio e longo prazo. Uma delas, que hipoteticamente sinalizamos no início desse nosso estudo, faz menção a alguns dos valores que, nesta oportunidade, elencamos e os submetemos para uma breve reflexão – RESPEITABILIDADE e ÉTICA.
Para se desenvolver ou implementar novas estratégias, o que mais as consultorias empresariais têm recomendado é a urgência em aprimorar a Gestão de Pessoas. Passa pelo fato de que as empresas devam adotar como valor para a organização: aceitar as pessoas como elas são ao chegarem na organização. Algumas com dificuldades mediante os desafios, outras repletas de sonhos e esperanças. Pela falta de maturidade, se encontram vulneráveis às pressões que sofrem dentro da organização, entretanto, com a ressalva de que havendo respeito e empatia fica mais fácil promover as mudanças necessárias e trabalhar apropriadamente para o engajamento ideal.
Precisamos primeiro, aos poucos, ir compreendendo as origens, os valores, a cultura individual e coletiva, avançando gradativamente na governança pública, através de medidas que se traduzam efetivamente em adoção das relações interpessoais que incrementam programas de INCLUSÃO, ACOLHIMENTO, ACEITAÇÃO, RESPEITO ÀS DIFERENÇAS. Segundo a visão geral criada pela IA, “O respeito à diversidade significa reconhecer e valorizar as diferenças entre as pessoas, seja na forma como elas se expressam, na sua cultura, religião, orientação sexual, raça ou qualquer outra característica. É fundamental para construir uma sociedade justa, igualitária e inclusiva”.
Portanto, entendemos que não há como realizar um novo Planejamento Estratégico no Tribunal de Contas do Estado do Acre, se em determinado momento, hipoteticamente, possamos encontrar muitas contradições, conflitos internos, competição predatória, um ambiente com divergências de opiniões, relações interpessoais onde cabem inveja e falsidade, um possível agir preconceituoso contra a maneira de pensar dos próprios colaboradores.
Estamos aqui tratando sob o prisma de um modelo supostamente hipotético que pode não representar a realidade, pois estamos fazendo apenas um exercício reflexivo para servir de exemplo para nossa análise do mundo do trabalho. Isso pode ou não ocorrer num ambiente em que se prevaleça sentimentos antagônicos ao processo de desenvolvimento organizacional. Supostamente incluindo-se, em algum momento, critérios amadores de medição da produtividade, por não possuir uma base mais fundamentada cientificamente.
Por essa razão a perspectiva de um suposto estudo interno sobre AVALIAÇÃO DE CLIMA ORGANIZACIONAL, pode acabar retratando a realidade, vindo a surgir sinais de alerta para que haja uma política de gestão de pessoas após os diagnósticos revelados pelo estudo de clima organizacional. Não se descarta a possibilidade de se identificar, também, traços positivos das ações e iniciativas dos gestores que possam agregar valor para futuros estudos do Planejamento Estratégico Institucional.
Consequentemente, torna-se oportuna a apreciação das respostas fornecidas pelos colaboradores, quando submetidos a preencher os formulários e participar de entrevistas individuais e coletivas. A partir da VISÃO SISTÊMICA e da VISÃO HOLÍSTICA enxerga-se melhor o que acontece no entorno da Administração, favorecendo se chegar aos diagnósticos para que se proponha ao CEO o melhor padrão de gestão.
Quais as perspectivas ideais, enfim, os passos a serem dados que tenham como significado investir na organização, com vistas a desenvolver uma alta performance de liderança e de desempenho das equipes de trabalho? Estamos tratando aqui, de um ambiente organizacional que, hipoteticamente, possa estar ou não contaminado por fofoca, disse me disse, corre-corre para apagar incêndios, pessoas abaladas em sua saúde emocional, perseguições pessoais, um verdadeiro sintoma de burnout.
Nesta oportunidade, estamos relatando uma situação real, que ocorre em várias organizações por esse Brasil afora. Quase sempre, por desconhecimento e falta de sensibilidade para se decidir, fazer escolhas que propiciem substituir a gestão tradicional apática, de baixa resolutividade por uma Governança Profissional comprometida com o bem-estar da coletividade. O melhor que se deseja para um Tribunal de Contas e todo órgão público é a aplicação da liderança afetiva, a comunicação assertiva como decisão crucial para se buscar um ambiente de trabalho transparente quanto ao respeito à diversidade, que se faça presente uma compreensão das diferenças de personalidade, valorização da diversidade e promoção à igualdade de oportunidades.
Daí, temos notado e observado que, segundo artigos científicos, depoimentos, entrevistas realizadas, as consultorias empresariais têm se debruçado em realizar esforços para conscientizar o CEO da organização e todo o Conselho de Administração que o desenvolvimento organizacional depende de se agregar valor à cultura organizacional. Exige-se a necessidade de se criar um ambiente laboral em que todos se sintam acolhidos, respeitados e valorizados em sua plenitude.
Portanto, o ideal é que se procure dar significado a uma política de pessoal que favoreça as atitudes de inclusão, acolhimento, aceitação e que diga não à rejeição e a todo tipo de preconceito. Desta feita, torna-se urgente a reestruturação do Departamento de Recursos Humanos, para que haja realmente uma GESTÃO DE PESSOAS com a participação de uma equipe multiprofissional composta de psicólogos, sociólogos, estatísticos e assistentes sociais para se desenvolver um trabalho de excelência.
Assim, haverá de surgir projetos que viabilizem um realinhamento das relações interpessoais que garantam o exercício da EMPATIA e o redirecionamento de planos de ações. Ações que passem a regar e pavimentar os caminhos para a realização de programas duradouros que permeiam a oportunidade de reenquadramento, requalificação, socialização, inclusão, treinamento, convênios com clínicas de tratamento psicológico. Enfim, viabilizando ações de RH que estejam realinhadas rumo ao equacionamento dos objetivos estratégicos, formulados por um planejamento empresarial consistente e com maturidade, sob o ponto de vista profissional.
Ao nos depararmos com as mais atualizadas informações na área de governança, há empresas como a Heineken, Chilli Beans, Ambev, XP e escritórios de advocacia que já estão a criar o cargo de Diretor de Felicidade, para promover o bem-estar dos seus colaboradores e assim se passar a criar um ambiente de trabalho mais positivo e mais feliz. Hoje, temos visto o quanto a literatura científica tem explorado as expressões engajamento, saúde física e emocional, respeito à diversidade e resiliência.
E assim se procura renovar as diretrizes que possam levar a empresa a novo patamar nas relações institucionais diretas e indiretas com seus stakeholders.
Para a formulação do Planejamento Estratégico, nesses tempos modernos é bom lembrar que a cúpula das organizações e todos os colaboradores precisam se reciclar, ler mais, estudar mais, se engajarem mais e internalizar alguns conceitos fundamentais sobre:
Empatia – de vez em quando os gestores precisam se colocar no lugar do outro, compreender os sentimentos, pensamentos e experiências, pois a aproximação com o próximo facilita o diálogo, reprime a competição predatória e expressa o propósito de realizar acolhimento, aceitação, inclusão, dizer não ao preconceito, e consequentemente transformar grupos de trabalho em times engajados num mesmo propósito, sobretudo sob a supervisão do RH.
Lifelong learning – o que mais tem se falado nas empresas que desejam se modernizar é adotar uma filosofia de trabalho baseada no aprendizado contínuo, que procura propiciar a todos os colaboradores, posicionados na hierarquia, desde o topo à base da organização, a se promover o desenvolvimento tanto pessoal quanto profissional. Por conseguinte, tornando-os capazes de desenvolver seu AUTOCONHECIMENTO e estarem mais propícios a participar como protagonistas e coadjuvantes na elaboração do Planejamento Estratégico alinhado com os objetivos e metas organizacionais.
Neurociência – estudiosos tratam da neurogestão, por ela ser capaz de melhor compreender o conhecimento sobre o cérebro humano, a saúde emocional dos colaboradores, e assim melhorar a gestão de pessoas, a liderança e aprimorar a cultura organizacional.
O Tribunal de Contas do Acre, no seu propósito de inovação, deve passar a entender a NEUROCIÊNCIA não como recurso para promover política protecionista, no sentido de “passar a mão sobre a cabeça do colaborador”, mas sim redefinir as políticas que orientam quanto à adoção dos melhores procedimentos para proporcionar a saúde emocional e ocupacional dos colaboradores. De modo que possa trazer mais felicidade individual e coletiva e melhoria da produtividade.
Hoje a conquista de produtividade não deixa de ser uma avaliação métrica, todavia utilizando-se de processos mais negociados, sem as pressões psicológicas e traumáticas que exercem impactos na carreira profissional do trabalhador e que pode refletir negativamente nas projeções de resultados delineados pelo planejamento. Uma vez que o modelo tradicional de gestão já se tornou arcaico, nesses tempos em que as organizações encaram uma nova realidade nas relações capital-trabalho.
Os Tribunais de Contas e as empresas públicas e privadas, em geral, precisam compreender que o treinamento tradicional com pessoas entre quatro paredes se traduz apenas no início de um processo de mudança. A mudança verdadeiramente começa no coração e mente dos gestores que devem passar a agir com medidas desruptivas, buscando quebrar o curso normal da história, rompendo com os velhos paradigmas e tradições, devendo adotar um novo modelo de gestão que se incorpore a uma eficiente e eficaz prática de GOVERNANÇA, COMPLIANCE e INTEGRIDADE.
Por vias de consequência, há de se buscar a estabilidade da imagem organizacional positiva, construída pelos próprios colaboradores para promover ações que resultem numa melhor entrega para a sociedade.
* Prof. Adm. Marcus Vinicius de L. Fleming, ex-professor universitário, auditor de controle externo, cursos de extensão universitária, pós-graduação em planejamento e Didática do Ensino Superior, Mestre em Administração pela UFMG.
* Profa. Adm. Msc. Angela Maria Bessa Fleming, pós-graduada em Administração Pública, Mestre em Engenharia Civil – UFF/RJ e Presidente do Conselho Regional de Administração do Estado do Acre – CRA-AC.
